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主题: 人物：【人物照片】杜书伍，联强国际总裁兼执行长。（转贴）

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人物：【人物照片】杜书伍，联强国际总裁兼执行长。（转贴）

安普若
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头衔: 海归元勋
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性别: 性别:男

加入时间: 2004/02/21
文章: 26038
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标题: 人物：【人物照片】杜书伍，联强国际总裁兼执行长。（转贴） (2681 reads) 时间: 2006-9-10 周日, 02:57

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

不停换工作，只会浮在半空中

杜书伍，联强国际总裁兼执行长。（特约摄影/陈奕先）

（文/罗仪修）

双排扣西装、两撇小胡子、灰白相间的头发;这是你所知道的杜书伍：严格、自律、比老师还像个老师。

每周勤练土风舞、跟人家比舞技、经常为班上办舞会；这是你所不知道的杜书伍:爱玩、亲和、余兴活动的策办人。

年逾半百的杜书伍，提起学生时代爱跟人飙舞的兴趣，笑得合不拢嘴。

这位带领联强国际成为亚太第1大信息通路商的CEO，在离开校园之前，动如脱兔；但走入职场后，却静如处子，转为沈敛、温谦。唯一不变的，是他做任何事的投入和专注，以及不断思考、随时和自己的经验对话。

这样的转折点，可以说来自于上大学后的「危机感」作祟。

杜书伍说，在全台湾计算机不到 2、3台的时代，去念一个控制与计算工程系(现为交通大学电机与控制工程系)，是很怕找不到工作的。因为有深切的危机意识，他便积极选修商管相鰬鴩t，让自己的主学科，和其它专业知识连结。

而他所为人津津乐道的创业经验---和大学同学在新竹合开「酒精灯唱片行」，将每张唱片赚到的1块钱，捐赠给慈善机构，还吸引故总统蒋经国先生前往巡视的往事;事实上，有一部份的动机，是他想藉此了解怎么样经营一家唱片行。

他在1976年进入神通计算机，一待至今30年。他无时无刻不在动脑，公司大小事一肩担，主动扩大工作的范畴。从技术、业务，到行政管理职:写程序、开发计算机、推广业务、创办《微电脑时代》杂志 (1986年还荣获金鼎奖)、后勤管理等等;进职场8 年，杜书伍就把一间科技公司的里里外外，彻底掌握。当时他不过32岁。

杜书伍认为，职涯是一个在大悟中开彻的过程。新鲜人刚出社会，要从最基本的事务、从一个单点很投入去做，然后再慢慢拉大工作的广度。学会又精又广，才能成为一位大将。

大学以前的我，还满爱玩的，一个星期跳3天的土风舞，也没有在念书。跟人家比的都是，我会几百支舞，舞技当然很好啊(笑)。但后来因为要联考，我就赶快收心去读书。

我经常说，大学是事业的先修班，你念了什么，将来你出社会就靠着大学所学的专业领域当作敲门砖，你才能进入那个领域去发展。

大一就怕找不到工作

我大学的志愿是自己填的。就专挑电子方面的科系填。填填填，看到控制与计算器，觉得这个应该也是电子的吧?所以就见词生义，选了这个科系。

当时台湾只有2、3部计算机、价格又贵，念这个科系其实很怕失业、怕找不到工作，所以我的危机感很强。因此，我就花了很多时间，选修很多课程，除了钻研本科专业，还去学习经营管理的知识，希望多增加自己的竞争力。

几乎所有时间，我都尽可能去想，怎样多增加一点经验，尽量去实习，所以才会和同学一起开唱片行。一方面由于它是做公益，一方面也是把它当作实习的机会，去了解如何经营一家唱片行。

那时我负责采购，因为家住台北，我每星期回家时，就会去批发唱片回新竹卖。这才知道唱片有多重，那一整迭一整迭都是塑料块，我每次扛两迭，走个10步路就要休息一下。当时又没钱坐出租车，就这样扛扛扛。反正，历练嘛。

坚持自己的信念

我们那个时代，整个社会还是一个满贫困的时期，加上自己的危机意识和企图心，所以心里总是存着一个观念，就是努力培养自己，才有好的发展。

那时我相信，将来的微处理器应该会普及，会有很大的市场空间，所以就抱持这样的信念，一头钻入职场。

我认为，出了社会不是像在学校一样选课，不能老是在想:我第1份工作要做什么,第2份做什么,第3份做什么，从哪里转到哪里、再转到哪里。不是这样子的，应该相信「行行出状元」的道理。每一个行业都会有发展，关键就在于，你能不能真正的投入，变成那个行业的顶尖高手。

先有专精。再求广度

尤其，现在媒体信息的流通相当多元，年轻人可以接收到的讯息很多。但最大的问题就是，他对于实务及执行的经验是非常少的。以至于他当学生时，什么都会;但真的要工作，就什么都不会。

踏入职场，要求专业、专精，要在某一个领域里面比别人都强。很多人最大的毛病就是，不停地换工作，最后反而变成浮在半空中，满天是金条，要抓却没半条。谈起来好像都很懂，但是做起事来，却没有一样做得出来。所以，出了社会，专精就是要修练的第1个主轴。

用一个图来表示:横轴是时间，纵轴是专业的精度和广度。在学校时，你要追求广，但是一踏入社会，就要立刻掉到某一个单点，然后非常精深地钻研。之后，再慢慢扩大广度，让它在10年后提升到一个高度。这样才能培养出既精又广的能力。

这个转折点是很重要的，否则就没有办法让自己低下头来，去钻研实务面，真正细致地学习专业的内涵。

不要排拒任何小事

我们以前念书的时候，会念到「少壮不努力，老大徒伤悲」。现在我认为，所谓的少壮，是从你就业的时间算起。你在前面不努力，基础没有打好，你后面就免谈。

在职场，任何一个很low end(末端)的事，你都应该要做。一般人很难想象，早期我们设计开发一套计算机出来，根本没有办法为它做一个壳。我们就用木头做一张桌子，然后把计算机build in(嵌入)在里面。

为了让计算机通风，还得拿电钻在桌子的侧板，一个一个钻洞，就像蜂巢一样。钻得不好，钻斜了，可能两个洞就打通了。因为有做过，我才会知道怎么钻。像这种最基本的事，即使是非常dumb (无聊)的工作，你在刚入职场的时候，能够碰到的你都要去做。

在你做了很多小事，知道里面有哪些诀窍后，一定要多思考，把你所经过的点点滴滴整理一番。唯有不断的思考，你才能体悟到更多的观念跟意涵。否则你做了很多，每个都很零碎，就无法体悟到更多的事。

乐于承担挑战

我在进公司约2个月时，因为是菜鸟，主管对我没有很高的期望。刚好公同要赶一个软件研发计划，原来的负责人因故无法执行，所以公司就问我能不能做。其实我当时也不知道自己能不能，但是我那天晚上就没睡觉，直接动手做。等到隔天我回复老板，不是跟他说我能不能做，而是告诉他我做得差不多了。

半年后，公司业务主管离职，没有人接手。主管就间我，愿不愿意做业务?我接了，但那时没有人接我技术部门的工作，所以我就一个人做两件事情。

每天一早，我就出去拜访客户，回到公司已经是下午6点了。晚上再帮客户上课，教他们了解相关技术。10点多上完课，回家洗个澡，再继续研究技术资料。那时我几乎每天工作超过16个小时，大约持续1年。即使后来有人接替我做技术支持，我因为工程师习性不变，还是会自己研究产品的技术数据。

丰富你的工作

那时，我认为值得做的就去做，所有时间我能拿出来用的，我就用。讲严苛一点，那时没有什么下班生活，下班后大概唯一就是睡觉，因为睡眠时间已经很短了。而我只是不断地enrich(丰富)自己的工作，主动扩大我的工作内涵，也不停去想，怎么样把事情做好。

我在做业务推广的时候，为了让它更有效益，我就跟公司提议要办杂志，就是《微电脑时代》。刚开始，真的很刻苦，每个月的预算只有5万元。我不敢跟老板要很多钱，也不敢说要增加人力，因为不知道自己能不能办得起来。所以我就白天做业务，晚上做编辑，要自己去找稿、翻译，甚至自己写稿。

1984年时，我跑去管行政。那时只是觉得行政的步调赶不上我业务的需求，为了解决问题，我就跳进去管。没想到学了好多，所有柴米油盐酱醋茶的事，我都学过了。当时我才32岁，算起来只有8年的工作资历，但因为我每天上班15个钟头；可以说，那时应该有12、13年的经验累积了。后来有机会独当一面，去建构通路事业，也是自然而然的事。

这只是过去的经验之一，很多东西是一种酝酿，你要酝酿得快，或是酝酿得多，就看你下多少工夫。尤其，当你未来要成为一位高级主管，你所需要的经验面向就要广。你对事务的判断力，就是靠这个更广大的经验，来提高你的决策品质，不能只守在小范围里。

着迷工作，就慢慢「浮」上去

如果你很投入于工作，大约2~ 3年，你就能体悟到工作内涵的 know-how，是如此迷人。它会变成你的兴趣，让你着迷于追求那个know-how的喜悦，然后就像滚雪球一样，你会越陷越深。

因为很投入，你也会有一定的成绩，所以在老板心中，你会建立一定的credit(信用)。当你提出更多的计划，你所获得的支持度就越高。公司就会给你资源，给你员额，自然而然你就会越做越大。

所以我常讲，人是浮出来的，不是爬上去的。不是说你想要，你去抓、才往上爬。大家都说职位的阶梯是爬上去的，但是我以个人的职涯来看，职位却是浮上来、不是爬上去的，因为下面的水越来越多，你自然就浮上去了。

【2006-05-11 cheers杂志第68期】

杜书伍（联强国际总裁兼执行长）

机会不是靠争取，而是「浮」出来的

采访－张戌谊卜繁裕
撰文－卜繁裕　
摄影－邱如仁

2004年6月 e天下杂志

杜书伍大学时开唱片行，故总统蒋经国先生为何特地前往巡视？

从研发、行销到成为专业经理人，他为何说自己职场的前10年都在练功？

「联强国际」已成为大街小巷的品牌，这个品牌的舵手联强国际总裁兼执行长杜书伍，这几年来也跟着不断地成长。

杜书伍大学主修的虽是信息，却因先一步看到信息科技在商务方面的应用发展，选择加修企管课程。

站在更高的地方思索未来，靠的是他理性的左脑。秉持「燃烧自己，照亮别人」精神开设「酒精灯唱片行」，则是杜书伍大学时期的右脑杰作。将每张唱片赚到的一元（12元买进，13元卖出），奉献给慈善机构，这样的义举不但上了地方新闻，还蒙故总统蒋经国先生特地前往巡视。

杜书伍一路走来，如何成为知名的成功CEO？且听听左右脑平衡发展的杜书伍怎么说。

我在1976年9月到神通计算机担任研发工程师。当时，我跟自己说，既然学的是科技，就该要在实务工作上好好历练。

于是，我从研发工程师展开职场生涯。本来打算在研发方面钻研两年，再转往行销部门历练，结果因为内部人事流动，我在 9个月后就同时接下行销工作。

在那个年代，科技公司的分工并不像现在这么细致。虽然担任行销工作，仍需要进行技术研究。因此，有好长一段时间，我白天要拜访客户、一边研发技术，晚上还得准备次日的课程教案，每天都非常忙碌。同时身兼研发和行销双重身分的生活维持了一年半后，我才从研发工程师的身分抽离，专心做行销。

职场前10年都在练功

1980年起，我担任联通电子总经理。当时的台湾环境已经起飞，而我们所处的高科技产业更是走潮流尖端。当我领导的行销业务单位有独当一面的能力时，我也发现另外一个隐忧：后勤的行政部门没能快步跟上。这样的落差对公司的发展是个危机，于是，我在1984年主动跟苗先生（苗丰强）要求前往总管理处服务（担任神通集团副总经理）。

一年后，我回到联通电子，并在1988年任职神通集团与莱克士集团（Lex Services）合资成立的联强国际，专心经营流通事业。从联通电子到联强国际这个改变，让我迈向职业生涯的另一个高峰。

我职场的前10年都在练功，工作调整也只有2次较大的转变：一次是从研发转行销，一次从行销转行政管理。即便是1985年起的专业经理人生涯，初期也还是在做基础的扎根。

印象深刻的挫折，应该是1982年的电玩扫荡吧！当时，台湾正流行例如小精灵之类的大型电动玩具机台，同时也造成一些像逃学、偷窃等社会问题。

在政府一声令下，全台同步查禁。当时我负责的联通电子也是代理电玩机台IC的公司之一，因为这波查禁，让公司业绩从单月1,800万跌到100多万。

外在挫折固然让我低落，更恼人的是，当时因为景气太好，让业务员忘记如何行销；等到景气反转了，他们已失去求生本能。我试着鼓励大家从头来，但效果有限，因此流失不少业务同仁。

为「猪只」，3天睡2小时

记得我刚进公司一个月，有一天总经理跟我说，有个「猪只拍卖系统」程序需紧急处理，要我第二天告诉他能不能接手进行。我花一个晚上把程序完成，加上3天测试和除错。在这3天里，我只睡了二小时。对于这个案子，我相当得意。

我觉得，学习其实不是等待别人给你历练机会，而是应该在工作过程中就先多学、多了解别人做什么，这样会加速自己的学习曲线。火候够了，自然就会进行工作调整、职务晋升。

机会不是争取来的，而是在工作历程里面随着自己的能力逐步提升而「浮」出来。「争取」是主动掠夺资源，但是「浮」则是一种水到渠成的心安理得。

当你学习用更高的的眼界去看事情的时候，主管自然也会用不同的态度与你应对。如果能够很自然地站在总经理的角色去思考，那就一定会发现自己的不足，而更去了解。我是用这样的态度模拟了20年的CEO，最后就真的变成CEO了！

有所为有所不为，杜书伍打造联强全球通路霸业

04 / 10 / 2006

报导：《工商时报》记者林诗萍

　　台湾本土市场规模只占全球市场不到2%，内需市场提供资源不足，成为发展全球品牌、通路事业的困境之一;不过，联强国际却由立足台湾的信息通路商出发，以不到30年的时间，打造成一个全球第3大、亚太地区最大的信息通路商。

　　联强一步步走向国际化的过程中，虽偶因路途的风浪而偏离轨道，但也总能化险为夷更上层楼，最重要的关键就在于，身为舵手的总裁兼执行长杜书伍「坚持有所为与不为」的企业风范。

　　杜书伍的坚持，从他的外观穿着就能知一二。采访过杜书伍的记者都知道，杜书伍总是穿着熨得笔直的白衬衫打领带，搭配黑亮皮鞋，不变的小胡子及灰白相间的整齐发型;与杜书伍的采访过程，更可以发现他的许多「坚持」:坚持不谈竞争对手也不批评别人、坚持联强做对的事情。因为杜书伍的坚持，也造就了联强在产业急速变化中，仍能维持领先地位。

　　此外，以制造起家的台湾IT产业，彼此为了抢单、杀价杀得头破血流，到最后可能都没赚到钱。台湾产业流行的「一窝蜂」文化，什么有赚头、哪个领域是未来趋势，大家都能有志一同抢进，接着再关起门来杀 (价)成一团，甚至有些企业的老板们每晚都得担心，会不会一觉醒来订单飞了、生意被抢光了?

　　相较于制造端的流血杀价，在通路端的杜书伍认为，通路虽不会像制造端一般，时常冒着「一觉醒来风云变色」的风险，但通路随着市场波动，变动性仍相当大。也因此杜书伍坚持，通路必须建构起好的平台，并且加以持续不断地改善，才能扩张自己的长期竞争力，也才能让企业坚持做对的事情。

联强慢打但精准专注管理财

　　IT产业变化迅速，连带通路毛利急速压缩。在IT产业发展初期，曾是「卖一颗CPU比生产一台计算机还赚钱」，但如今，通路商根本无法倚靠销售产品赚钱，而是藉由管理销售平台获利。很早发现这点的联强，在管理面的深耕做得扎实，也是联强在营益率的表现，多年来都能维持在3%以上的原因。

　　事实上，杜书伍有许多坚持的管理策略，在当时的时空环境下不被看好，但事后检视，却也让外界不得不佩服杜书伍的远见。最显著的例子就是，联强拥有自己的物流车队，曾被对手质疑「喝牛奶何必养牛」?但如今联强物流车队不但建立了联强手机「30分钟完修」、IT产品「今天送货后天取件」的维修供应链，也证明了杜书伍很早就观察到通路将走入「微利」时代，更须重视服务体系的完整性。

　　台湾内需市场规模不大，也让杜书伍很早擘画联强「国际化」的通路布局，如今联强的竞争对手不是在台湾市场，而是全球第1、第2大通路商英迈 (Ingram Micro)、Tech Data。说起联强目前身为前3大信息通路商，未来是否有晋身第1大的准备?杜书伍依旧保持他的「坚持」说，没有这样的计划，但全球通路版图也就应该维持这3家独大，其它剩下地区性小型通路商。

通路NB仍有发展空间零组件标准化速度成关键

　　另外，近年来讨论十分热烈的通路笔记型计算机，是否有机会开创如桌上型计算机DIY商机，杜书伍也同样眼光独到。至于通路NB能否发展得如杜书伍的眼光所及，就得看日后的验证。

　　目前全球NB市场由全球前10大NB品牌把持近8成比重，以现况来看，通路NB空间仍是持续被压缩;在没有价格与强势品牌的奥援下，通路NB即使有上游英特尔(Intel)大力扶持，但仍难看出显著商机。

　　不过杜书伍观察产业趋势认为，通路NB仍有相当发展空间，未来成长的关键在零组件标准化速度。既然NB正走向逐渐取代DT的趋势，那么在DT有消费者需要DIY组装，如此多元化需求，在NB同样存在。

　　同时杜书伍对于通路发展的自有品牌，更认为不会对品牌造成冲突。杜书伍说，市场多元化本来就是趋势，通路NB可以提供部分需求的消费者，是专营品牌的业者无法做到的，至于这块饼能多大，得看市场需求及产业特性而定。

　　己逐步扩大海外版图的联强国际，杜书伍在跨海布局的运用策略上，仍有相当独到的见解。杜书伍说，并购在某种程度是属下策，因为「好的公司别人不会卖你」，要能买到好的公司，风险是很高的。此外，杜书伍认为，买下公司后，最重要的是公司间的文化能够融合，也因此联强从不购并太大的公司，在海外布局中，联强选择先买下当地的小公司，在当地打下根基同时逐渐改变公司的企业文化，接着再进入持续扩张的时机。

　　也因此，最近大陆流传英迈将买下神州数码的消息，甚至出现联强也是可能的买家之一，而买下神州数码，将可让联强马上成为大陆最大信息通路商。虽有这样的诱因，但杜书伍依旧气定神闲，更仍然坚持地说，联强不会买下神州数码，因为神州数码「太大了」。

　　联强进军大陆以入主香港信息通路商雷射、前进印度则选择入股当地第二大信息通路商雷廷顿(Redington)，都是秉持着杜书伍海外布局的坚持，一步做完再进行下一步。如今大陆联强通路股份已百分之百持有，上海总公司、运筹中心也已在规画蓝图中，可想而知,联强在大陆基础建设马步扎稳，下一步实质计划也将逐一成形。

　　现阶段联强已进入海外营收超越5成比重，杜书伍也曾说过，未来10年联强将走入真正国际化阶段，台湾营收10年后将只占联强比重1成，也就是说，海外市场联强将越做越大，联强将是一个扎实的国际化企业。

　　目前联强对于海外，特别是大陆布局闭口不谈，也意味着大陆将加快「鸭子划水」的速度。杜书伍坚持经营企业要少说、多做的理念，下次联强在大陆通路浮出台面时，恐怕建立起的竞争障碍，早已是竞争对手难望其项背的阶段了。

　　（本文取自95年4月6日《工商时报》，第三人不得任意转载）

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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